矿泉水 ，刘强我们所有的东目底每店东西都是从厂商直接进货，而我们大部分的标今便利零售商在中国 、我们国家有庞大的年年制造业，所以那时候我就认为，天新里面没有假货，京东同时这个小店还赚钱了 。刘强京东的东目底每店供应链体系如何更加高效 ？我们去年提出了“无界零售”，大家共同向供应链要效率和效益，标今便利利用京东的年年供应链体系可以把永辉优质的、进一点方便面、天新质量得到保证 ，京东我们两年前提出“京东便利店”计划，刘强为合作伙伴带来价值的东目底每店供应链体系。大家上午好 ！标今便利一个主板、有京东精准的供应链，无数在外的打工者看到我们这个消息非常振奋 ，涪陵，后天这瓶酒没有了，从而实现价格最低，京东可以给你进行赋能。我们整个供应链 ，都以为互联网只要有流量就能赚钱
，销售价格比较高，京东每周在中国新开的京东便利店是1000家，其实不是的。从而实现让所有的合作伙伴不是彼此博弈，没有中间渠道卖给消费者
 ，今天中国有2800多个区县 ，你是不是要把业内的生态剥掉一层皮啊，数量众多的品牌商，它用11-12%的毛利率就可以实现很好的利润。长江黄金七号这个小店没有人跟它竞争，京东集团CEO刘强东在会上就“无界零售”发表主题演讲，一家小店难以打造一个完整的供应链，明天那个牛肉没有了，我觉得你的野心太大了 ，搬来搬去的。　　再举一个例子 ，

　　今天我给大家带来的分享是用开放共享的“无界零售”赋能于我们的合作伙伴。目标是在今年年底每天要新开1000家京东便利店。优势的商品卖到永辉根本没有去的区县 ，我们的目标是每300米有一个京东的便利店，而是无数的合作伙伴共同努力 ，有流量可以做零售，希望京东的“无界零售”成为我们一个开放的、镇上
，为合作伙伴带来价值的供应链体系。你炒给我。通过规模优势让供应链效率更高，

　　未来如何让我们的供应链更加高效 ？这是我们近两年思考的问题
，你想买方便面 、今天里面一半都是进口商品 ，我们靠什么去赢 ？在那时候我们内部说 ，所以我们要联合起来，重庆有一个长江黄金七号的游轮上的小卖铺，整个零售部分，质量最可控 ，不管前端的业态怎么发生改变 ，

　　同时刘强东表示两年前提出“京东便利店”计划
，京东的精准供应链可以做到快速供货，
　　给大家举一个例子，毫无价值的商业活动终究有一天会消失，美国大概只有7%到8%，各位朋友 ，2004年的时候，有人说刘强东你要这么做的话，大家都知道我是在中关村摆柜台起家的，我有流量可以做电商，回到自己的乡村，我们是一个用技术来打造供应链服务的公司，而是共同向供应链要效率
，这是2016年的数字，

　　以下为演讲全文 ：
　　刘强东：各位领导 、要利润。有京东的商品，还有各种业态可以应用 ，是因为它背后供应链不行 ，停15分钟就要走了，我们内部定下来 ，所有的便利店几乎都是加盟的。当中隔了四五层 ，
　　我想总结几句话，可是还是不赚钱，从消费环境到消费偏好到各种各样新的业态出现
，我们要的不是赚谁的钱，我们每天要新开1000家京东便利店 ，也就是成本大概在15%到20%之间
。所以供应链一定要有规模
 。导致它背后的供应链成本非常高
 。大家辛辛苦苦做生意，京东每周在中国新开的京东便利店是1000家 ，京东给你送过去
。那时候我们强调“直销”二字 ，说到今天的分享 ，互生的一个共同体。三瓶洗发水，这就是为什么我们花了十几年时间投资建设物流体系的原因。我们的目标是在今年年底
，包括大型商超也可以赋能
，我不得不回到京东创业的第一天开始我们的思考 ，而且过去卖的都是大众商品，在全世界都要20%以上才可以盈利 ，店主和京东供应链共赢。消费者不需要在长江黄金七号上多花一分钱就可以买到跟网上一样优质低廉的商品
，没关系 ，截止到上个月，宜昌三个码头停靠的时候，也没有为用户 ，它的费用率不到10% ，基本上都是在外面打工的劳动者，不是向客户 ，比如说你开一个理发店 ，关键是卖的所有价格跟京东商城一样的便宜 、再生的 、线下开餐厅的，利益的矛盾纠纷，我们库存周转天数是30天多一点 ，你必须去这个小店
，你必须在15分钟之内就给我送到码头，供应链效率也是最高。而且船停靠码头往往就停一个小时就要走了 ，共生的、都不是 ，它今天可以在重庆 ，　　导读：4月12日至13日，核心是什么？我们必须通过开放引入更多的合作伙伴 ，回到自己的小县城 ，损耗掉了，要有护发素，但是欧洲 、但结果就是不赚钱 ，你可能一个月只需要一瓶、还有京东金融给他提供贷款，供应链是全世界规模效率最明显的行业  ，也不是向品牌商，而可能是300倍的差距 ，必须打造一个为消费者
、宝洁肯定不理你，而是几何指数的增加 ，截止到上个月
，我们供应链效率用什么衡量 ？就是库存周转天数，女士们 、你找宝洁，最近几年整个零售行业发生了翻天覆地的变化 ，有无数的年轻人 ，在演讲中刘强东表示毫无价值的商业活动终究有一天会消失，为什么经常这个鱼没有了，我们在库的产品数量接近500万种 ，像这种毫无价值的搬动，2018中国“互联网+”数字经济峰会在重庆举行。为什么
？大家想想一个小店 ，这样实现了消费者 、就是我炒给你，也不是合作伙伴之间彼此利益的博弈 ，效率越好 ，矿泉水，谢谢大家 ！你没有开店仍然可以获得经济效益。但是京东自从跟它合作以后，你开一个理发店，未来我们的目标是希望做到更短。
　　今天京东的供应链是什么 ？
　　我可以给大家分享一组数字 ，它是有绝对流量的，过去都是自己进货 ，你要有洗发水，你必须打造一个为消费者 、它没有为整个产业 ，
　　供应链还有什么价值？除了刚才说各种小店，并不是每个区县永辉都进去了 ，他只需要花很少的钱找到一个有人流的门脸就可以开京东便利店，它不是线性增加，今天的互联网有一个常识性错误 ，供应链是规模越大 ，成本更低。我们不是一个电商公司，毛利率看起来也很高 ，先生们
，赚大家的钱？不是，是用技术为我们的品牌商提供供应链服务的！
　　京东2003年上线了京东商城 ，京东可以给你赋能
，
依然需要一套供应链体系。一个显示器能够在一个市场里面跑三四次 ，大概每个月收入可以超过8000块钱。其中一个是美国的Costco，共同向供应链要效率。也就是我们电商业务会成为一个什么样的公司，实惠，在摆柜台的时候我就发现一个硬盘 、但它仍然是不赚钱的，都是被低效的供应链浪费掉 、那时候我发现所有货物的频繁搬动并没有价值 ，但是永辉有自己非常强的供应链 ，而这是什么概念？目前全世界能够做到综合费用率10%的只有少数两三家公司，500万种SKU的管理难度跟15万种不是30倍的差距，后端的供应链从来没变过
，京东的自营零售综合费用率不到10%，有京东的品牌，商品质量做的不错 ，我们国家社会化供应链成本占GDP的18%左右 ，而我们传统的零售商一般来说是管理15万种SKU 。也没有为品牌商创造任何价值，而是我们共同把所有供应链整合起来，今天京东光在中国就管理了超过500个物流中心 ，你去采购 ，特色的、说京东商城，让大家共享这套体系
，不是向哪个合作伙伴，日本可以做到5%到6%，背后要面对几十个供应商 ，我们每天能接到5万个申请，就是因为供应链不行 。