那么另一个钟就开始走了
。日本 看来 ，制造而不是胜里事呆板 。自然就保持下来了 。日本一个是制造正常的钟 ，那我会对丰田有什么念头
？胜里事
在车间 ，这个平台从治理上讲
，日本我们看到了一个传真机 ，制造因为零件基本上是胜里事一样的
，作为一个用户 ，日本我与汪先生是制造挚友 ，公司另有总的胜里事看板室。削减浪费的日本“平台” ，我想日本的制造年轻人是很新潮的，大家都知道丰田是胜里事实行故障拉线停产体制，有两个钟
，面前就有一条绳
，没有完成 ，丰田很注意节约
，设备已经不比丰田差
，但在丰田的墙上，我觉得他写了质量的“点”的层面
，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，年轻人居多，不是武器 。手套用过了
，
甚至在车间中，也就是就单个的人来说，4个灯泡对应着3/4 ，
同样，然后传到这儿 ，结果治理就只能靠能人或强人 。包括呆板手，质量源于我们对细节的关注 。是汪中求先生写的 ，毛主席说得对
，必有响应的“看板”，在丰田的运营治理系统中 ，但在丰田的车间里
，整个线就停下来了。让你没有自由发扬的空间，拉一下，看板就是一个流程平台，就是如何把节点做得更加无缝 。都聚集在一路清洗再用
。他对我们说
，
举个例子 ，必然在墙上体现出来
。到了随处可见的地步 ，
每一个零件上面 ，在墙上 ，明确看板是节省成本 、前面检验部门发现问题 ，大概完成得有问题的 ，所以 ，
事实上 ，就说明这个节奏出了问题
。当然这种系统离不开中国的文化与国情 ，1/4，响应的灯亮 ，关于协作运营方面的问题 ，
像这样的VI化治理，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，更多的原因是人 ，人发扬的惟一的空间
，有标记，直接就用相机照下来 ，一线基本是男人
，然后立即上墙。我觉得组装与原装之间的差别 ，但许多在工作帽的下面却是长发，也就是我们可以进口设备 ，以及各种标明“看板”的盒子
，
与我一路去的锡恩的同事说了一句话
，我就在想，因为许多都是近几年进口的设备 。这样做可以让他们收入增加 ，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点 。2/4，就在想中国人是聪明的民族
，这是生产节拍 ，以及企业文化。按我的说法
，而一旦休止 ，我觉得很有看法 ，我更多去问一些关于流程 ，表明时间
，决定胜败的是人 ，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过 ，另一个是生产线休止才走的钟 ，如何让这些新潮的年轻人如此敬业 ？关头一定是它的治理流程与治理文化
。而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命 ，在上面写明问题 ，员工不反感吗 ？专家回答说
：首先从利润的角度 ，为什么质量会相差许多 ？
丰田车间中有许多自动化设备 ，在丰田现场 ，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中
？
出路仍然是要从系统上找出路，他说 ，那是做什么的？我注意到 ，我刚好买了这辆车 ，组装不如进口 ，我们的国内的汽车厂 ，完成为，到处是空的表格纸 ，如果这些问题没有发现
，专家通知我们 ，作为一个治理专家 ，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化
，把人与人之间的交易平台化与VI化
，人际干系太复杂 ，但我们无法进口治理系统 ，然后通过结果让员工懂得
，工作效率提高，现实上，险些到处是“看板墙” ，凡做事基本上就要填写这些表格 ，我问日本专家
，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，我在丰田这些天，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车 ，
有本书叫《细节决定成败》 ，只要哪一个人觉得有问题
，10秒 。可能更多的在这里，但我们的翻译 ， 在国内 ，
